Фокус панелі – ключові бар’єри масштабування: регуляція, логістика, модель, але також і сам досвід керівників

На панельній дискусії «Український бізнес – кейси розвитку та масштабування», що відбулася в межах Invest Summit, чотири топменеджери українських компаній поділилися стратегіями масштабування, трансформаціями під час війни та викликами роботи в зарегульованих секторах.

Модераторкою виступила Наталія Холод, засновниця та СЕО агенції комунікацій «ВАРТО».

Микола Скавронський, заступник генерального директора «Сінево Україна»

Скавронський розповів, як компанія будувала бізнес у середовищі, де не було медичного страхування і практично не існувало ринку приватної медицини.

«Ми сформували FMCG-модель — розвивали мережу лабораторій як ритейл. Єдиний доступний клієнт тоді — сам пацієнт, тому треба було бути якомога ближче до нього», — пояснив він.

Він наголосив, що лабораторна галузь — масштабозалежна, як сталеливарна: щоби забезпечити якість і ефективність, треба бути великим.

«Наразі маємо близько 360 відділень, навіть попри втрати в Криму та на Донбасі. Подальше зростання — лише точкове, бо масове відкриття стає економічно неефективним», — зазначив Скавронський.

Також він підкреслив, що франчайзинг використовували не лише як фінансовий інструмент, а як спосіб мінімізувати регіональні ризики.

Ярослав Любінець, співзасновник і Голова Ради директорів SoftServe

Любінець розкрив підхід SoftServe до глобального масштабування, який базується на ефективності, команді та корпоративній культурі.

«У масштабуванні ключове — мати клієнтів і доступ до талантів. Першою країною за кордоном стала Данія, потім — Польща, Болгарія, а згодом і Латинська Америка», — розповів він.

У регіонах, де дозволяє час, SoftServe будує офіси з нуля. Якщо ж часу обмаль — обирає шлях купівлі компанії з командою, яка вже працює на місці.

«Кожна криза — 2005, 2014, 2022 роки — змушувала нас диверсифікувати. Після 2014 року ми могли сказати клієнту: хочеш — команда буде в Україні, не хочеш — у Польщі чи Болгарії. Це стало нашою конкурентною перевагою», — додав Любінець.

Юрій Поріцький, CEO компанії DevDroid

Поріцький поділився кейсом стрімкого зростання MilTech-компанії з 0 до масштабного виробництва за два роки. Все почалося з глибокого розуміння запитів військових і фокусом на якості.

«У MilTech не можна помилятися — це питання життя військового. Ми тестували, збирали фідбек, і зараз маємо найлегшу турель у світі», — зазначив він.

Основними обмеженнями для масштабування, за словами Поріцького, є надмірна зарегульованість держзамовлень.

«Контракт із Міноборони — це контракт із казначейством. Гроші надходять на казначейський рахунок, і ми не маємо права ними вільно розпоряджатися. Ми навіть не можемо закупити додаткове обладнання без погодження», — пояснив він.

До того ж прибуток обмежений 25% і жорстко контролюється державою, що стримує динамічний розвиток компанії.

Сергій Орлов, голова правління групи компаній Meest

Орлов говорив про багатовекторність розвитку Meest і трансформацію компанії в ІТ-логістичну екосистему.

«Формула масштабування лежить на поверхні — бути глобальним і цифровим. Але головне — виконання. Ми трансформувалися з логістичного оператора в компанію з ІТ-платформами, інтегрованими в понад 100 країнах», — наголосив він.

Meest сьогодні працює у п’яти напрямах: від логістики до C2X-моделей та фінансових сервісів. Компанія також інвестує десятки мільйонів доларів у розвиток української інфраструктури останньої милі.

«Український ринок — це не проблема. Навпаки, наявність сильного гравця — це сигнал для заходу міжнародних. У Польщі таких вісім, в Україні — один. Але 90% ринку — це вже обмеження: рости далі можна лише разом із e-commerce», — сказав Орлов.

Висновки

Український бізнес демонструє адаптивність у найскладніших умовах. Учасники дискусії погодилися: масштабування можливе завдяки правильній стратегії, точному розумінню клієнта, технологічним рішенням та глобальному мисленню. Водночас регуляторні бар’єри, особливо у MilTech та держсекторах, залишаються одним з основних викликів для швидкого розвитку.